Referensiku

Just another WordPress.com weblog

Memetakan Strategi Lewat Balanced Scorecard

Edisi 56 November 2008

Untuk menghadapi kondisi bisnis yang makin kompleks dibutuhkan upaya peningkatan kualitas dan kinerja karyawan. Salah satunya adalah dengan menerapkan Balanced Scorecard (BSC). Di Soho Group (SG), BSC terbukti mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Bagaimana pelaksanannya?

Tekad kuat Tan Eng untuk menerapkan balance scorecard (BSC) di Soho Group (SG) bukannya tanpa perjuangan. Pendiri sekaligus pemilik SG ini sampai pergi ke Australia untuk mengikuti seminar BSC yang diadakan oleh konsultan David Norton. Setelah mengikuti seminar itu Tan memutuskan mengundang konsultan tersebut ke Indonesia dan memberikan penjelasan kepada anak buahnya selama dua hari. Tan kemudian meminta konsultan asal negeri Kanguru ini membantu menerapkan BSC di perusahaannya.

Sekadar gambaran, SG adalah perusahaan farmasi yang memiliki tiga anak perusahaan, yakni PT Soho Industri Pharmasi dan PT Ethica Industri Farmasi, serta perusahaan distribusi PT Parit Padang. Setelah merasa mendapatkan metode yang tepat, pada 2005 SG menggunakan BSC versi aslinya dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton asal Amerika Serikat.

Director Office of Strategy Management Soho Group Renyati Latu mengungkapkan, proses pembelajaran BSC di perusahaannya dilakukan secara bertahap. Mulai level manajer, direktur, sampai presiden direktur dari ketiga anak perusahaan ditanyakan mengenai strategi perusahaan. “Setelah konsultan mendapat gambaran mengenai strategi kami, mulailah dilaksanakan workshop untuk memberikan pengertian mengenai BSC,” ujarnya mengenang.

Diakui Renyati, setelah enam bulan belajar mengenai BSC, perasaan jenuh dan lelah mulai menyergap. Namun, di balik itu, metode ini memberi manfaat besar kepada perusahaan karena mampu membawa perubahan. “Misalnya, pola pikir karyawan jadi lebih strategis sehingga pada saat meeting bisa menyampaikan strategi perusahaan. Strategic map yang tadinya di tahun pertama masih tradisional, pada 2006 sudah berubah ke arah yang strategis,” ujarnya memaparkan. Renyati menegaskan bahwa implementasi BSC perlu didukung dengan komitmen dari semua pihak, terutama pemilik dan para pimpinan SG. Dengan begitu arahnya sesuai visi dan misi perusahaaan.

“Prosesnya dimulai dari visi dan misi pemilik, yang diturunkan ke dalam bentuk strategic map dilanjutkan dengan strategic map di level board of director (Grup). Dari strategi di level grup, diturunkan lagi ke tiga anak usaha sehingga masing-masing memiliki corporate strategic map. Setelah itu, dibawa ke bawah lagi hingga ke level manajer dan akhirnya sampai ke diri sendiri,” papar Renyati menjelaskan. Di saat bersamaan, 2006, Renyati diberi kepercayaan untuk memegang jabatan Director Office of Strategy Management (OSM) SG. “Saya concern pada eksekusi strategi manajemen di Soho Group,” katanya.

Dalam penerapannya, strategi perusahaan diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang meliputi: pertumbuhan dan pembelajaran, proses bisnis internal, pelanggan,
dan keuangan. Untuk mengetahui arah perusahaan, masing-masing perspektif tersebut digali lagi. Caranya dengan melakukan banyak diskusi di antara pihak-pihak terkait di perusahaan. Dalam hal ini, masing-masing perspektif harus memiliki obyektif yang jelas dan terukur. Pertama, perspektif keuangan. “Ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. Juga, bagaimana melakukan efisiensi,” ungkapnya.

Kedua, dari sisi perspektif pelanggan, mereka harus bisa menentukan siapa pelanggan GS: dokter, end user, apotek, atau lainnya. Ketiga, di proses bisnis internal, karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan. Saat ini GS dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal. Karena itu, di proses internalnya karyawan harus terus berinovasi menciptakan obat-obatan herbal sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Selain itu, juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik.

Dan keempat, dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perusahaan perlu menyiapkan SDM yang berpengetahuan agar kualitas produk yang dihasilkan tetap terjaga. Melalui assessment, karyawan akan terlihat kekurangannya, kemudian diberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka. Selain itu, juga disediakan information capital. Maksudnya, bagaimana semua karyawan bisa menggunakan informasi sebaik mungkin untuk tujuan bersama. “Misalnya, seperti saat ini terjadi krisis global, saya berikan infomasi kepada manajemen untuk mengambil tindakan demi kebaikan perusahaan. Kondisi perekonomian yang seperti ini akan berpengaruh pada bisnis kami,” katanya mencontohkan.

Kendalanya sudah pasti ada. Renyati mengakui bahwa faktor manusia sering menjadi masalah. Maklum, ada 3.500 karyawan dari 25 cabang di tiga anak perusahaan di bawah SG yang sudah telanjur berjalan sendiri-sendiri. Maka, untuk menyosialisasikan konsep ini ke karyawan, manajemen melakukan pendekatan dengan banyak cara. Misalnya, melalui program pelatihan yang diberikan langsung oleh konsultan BSC. Pesertanya mulai dari pemilik perusahaan sampai manajer madya. Agar bisa memahami konsep, Renyati menuturkan, karyawan diajak memasukkan ide dan dilibatkan dalam membuat objektifnya. Selanjutnya, untuk anak-anak perusahaan diteruskan dengan perencanaan komunikasi (communication plan).

Tantangan lainnya, diungkapkan Renyati, pada proses pengembangan staf karena ia lebih suka mengembangkan orang dari dalam. “Pengalaman saya, kalau ambil orang dari luar itu lebih susah karena harus mencari orang yang proaktif,” tuturnya. Karena itu, Renyati lebih suka merekrut karyawan dari tingkat fresh graduate, kemudian mengembangkannya melalui pelatihan. “Kami ada training internal dan eksternal. Dan yang penting, pelatihan itu harus didukung dari dalam diri orang itu dengan banyak membaca dan memahami makro ekonomi,” lanjutnya.

Mengenai perkembangan terkini, pengamat BSC Mulyadi mengatakan, sejak tahun 2007 sampai sekarang BSC merupakan basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel (balanced scorecard-based integrated performance management system). Sistem ini dimanfaatkan sebagai basis untuk merencanakan kinerja personel (tidak hanya kinerja eksekutif, namun mencakup kinerja karyawan) dan mendistribusikan penghargaan kepada personel berbasis kinerja (performance-based reward).

Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Gadjah Mada ini menuturkan bahwa untuk mengimplementasikan BSC secara efektif dibutuhkan strategi, yakni BSC harus diimplementasikan sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel, top management (direksi) harus memimpin implementasinya di perusahaan dan struktur organisasi perlu dirombak sesuai dengan persyaratan yang dituntut oleh BSC.

Diungkapkan Mulyadi, ada empat hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan BSC. Pertama, memastikan state-of-the art BSC yang diterapkan dalam perusahaan. Kedua, membangun mindset personel sejalan dengan mindset yang melandasi BSC. Ketiga, membangun kompetensi personel untuk mengaplikasikan contemporary
management knowledge dalam pengelolaan perusahaan. Keempat, membangun keterampilan personel dalam mengoperasikan balanced scorecard-based total business planning system.

(http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id1144.html)

July 21, 2009 - Posted by | Manajemen Strategi

No comments yet.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s